May 22, 2010 | 分类:
抛弃过去。将资源从无效的事情之中解放出来，让有能力的人自由地施展才华，从而把握住未来的机遇。——Peter F. Drucker
『讲述环节』
关于抛弃过去，可以讲两个方面：一个是时间管理，将资源从无效的事情之中解放出来；一个是关注未来，将资源和有能力的人投放在把握未来的机遇上。今天，我主要讲的是前者。
时间是人生之中最稀缺的资源。人生之中可以通过努力追求到许多东西，但时间不看完再生，也不会多给谁一些少给谁一些。
对于管理者来说，首先是对自我的管理，而时间管理是首当其冲的。在德鲁克看来，时间管理被放在管理者卓有成效的第一要务。
之所以要将资源尤其是时间资源从无效的事情中解放出来，可以从两部分来阐述。
一是，时间作为资源的特殊性。
1、“时间的供给，丝毫没有弹性。” 不管你对时间的需求有多大，绝不可能再为你增加额外的份额。
2、“时间稍纵即逝，根本无法储存。”弃我去者，昨日不可留。过去的时间，总是无法挽回。
3、“时间也完全没有替代品。”在企业里，可以增加人力资源、可以增加财力资源、可以增加知识资源，却永远无法找到可以用来替代时间的资源。
二是，管理者对时间占有和利用的特殊性。
1、管理者的时间属于别人，而不属于自己，是“组织的囚徒”。每个人都可以随时来找你，从下属、其他部门管理者、客户等。
2、管理者的每项工作，往往需要较长的时间区段来解决，如人际沟通、工作协调、决策等。
那么，我们还是回到今天的话题，如何通过时间管理来“抛弃过去”。
1、找到时间规律。
将自己每个工作日、每个周末、每周、每月、每个季度、每半年、每年的重复性工作，整理出来，排入时间表。如每天早上开例会、每个周末见重要客户、每周部门分享、每月员工大会、每半年股东大会、每年公司年会等，这样便于将必须被使用的时间腾出来。
2、将可自由安排时间进行统一安排。
如可集中一段时间进行管理者/员工深入交流等。
3、将时间表分享给干系人。
如果管理者能将自己的时间表分享给有关的管理者、员工，则能有效降低做“组织的囚徒”的几率。干系人判断需要管理者解决的工作，是否必须破坏管理者的时间表。比如管理者的时间表正在进行公司下一年度战略制定时，并不事宜被频繁的电话打断思路。
4、将时间更多留给面向未来。
作为高级管理者，更迫切的是需要推动“趋势的转变”，抓住未来的机遇。常态工作、非紧急且重要工作是否可以推迟或授权，以便能更多地思考未来。
『问答环节』
老婆提问：目前更多的时间被用来面对和解决突发事情，很想花更多时间去搭建新部门工作的整个体系？
答：对于一个新部门来说，必然有明显多的突发事情需要去面对。但对于管理者来说，不能把太多的时间花在这个上面。
首先需要重新梳理自己的时间，找到自己的时间规律。参照上面讲到的梳理每个工作日、每周、每月、每季度、每半年、每年工作的方法，把重复性的工作先搞清楚，做到心中有数。
再是要收集、整理突发事情，对具有共同特征的突发事情进行归类分析，找到体系化的解决方案。通过这样的整理，能有效减少每次处理突发事情的时间，同时能培养起预见突发事情的能力。
最后是要把更多的时间用在沟通、意见征集、整理、意见征求、论证、体系建立、再沟通再完善，这么一个循环提升的过程中去
『结语』
时间就像乳沟，挤挤还是会有的，但一定要挤对位置，让时间更多地被用来抓住未来的机遇。
『讲述环节』
关于抛弃过去，可以讲两个方面：一个是时间管理，将资源从无效的事情之中解放出来；一个是关注未来，将资源和有能力的人投放在把握未来的机遇上。今天，我主要讲的是前者。
时间是人生之中最稀缺的资源。人生之中可以通过努力追求到许多东西，但时间不看完再生，也不会多给谁一些少给谁一些。
对于管理者来说，首先是对自我的管理，而时间管理是首当其冲的。在德鲁克看来，时间管理被放在管理者卓有成效的第一要务。
之所以要将资源尤其是时间资源从无效的事情中解放出来，可以从两部分来阐述。
一是，时间作为资源的特殊性。
1、“时间的供给，丝毫没有弹性。” 不管你对时间的需求有多大，绝不可能再为你增加额外的份额。
2、“时间稍纵即逝，根本无法储存。”弃我去者，昨日不可留。过去的时间，总是无法挽回。
3、“时间也完全没有替代品。”在企业里，可以增加人力资源、可以增加财力资源、可以增加知识资源，却永远无法找到可以用来替代时间的资源。
二是，管理者对时间占有和利用的特殊性。
1、管理者的时间属于别人，而不属于自己，是“组织的囚徒”。每个人都可以随时来找你，从下属、其他部门管理者、客户等。
2、管理者的每项工作，往往需要较长的时间区段来解决，如人际沟通、工作协调、决策等。
那么，我们还是回到今天的话题，如何通过时间管理来“抛弃过去”。
1、找到时间规律。
将自己每个工作日、每个周末、每周、每月、每个季度、每半年、每年的重复性工作，整理出来，排入时间表。如每天早上开例会、每个周末见重要客户、每周部门分享、每月员工大会、每半年股东大会、每年公司年会等，这样便于将必须被使用的时间腾出来。
2、将可自由安排时间进行统一安排。
如可集中一段时间进行管理者/员工深入交流等。
3、将时间表分享给干系人。
如果管理者能将自己的时间表分享给有关的管理者、员工，则能有效降低做“组织的囚徒”的几率。干系人判断需要管理者解决的工作，是否必须破坏管理者的时间表。比如管理者的时间表正在进行公司下一年度战略制定时，并不事宜被频繁的电话打断思路。
4、将时间更多留给面向未来。
作为高级管理者，更迫切的是需要推动“趋势的转变”，抓住未来的机遇。常态工作、非紧急且重要工作是否可以推迟或授权，以便能更多地思考未来。
『问答环节』
老婆提问：目前更多的时间被用来面对和解决突发事情，很想花更多时间去搭建新部门工作的整个体系？
答：对于一个新部门来说，必然有明显多的突发事情需要去面对。但对于管理者来说，不能把太多的时间花在这个上面。
首先需要重新梳理自己的时间，找到自己的时间规律。参照上面讲到的梳理每个工作日、每周、每月、每季度、每半年、每年工作的方法，把重复性的工作先搞清楚，做到心中有数。
再是要收集、整理突发事情，对具有共同特征的突发事情进行归类分析，找到体系化的解决方案。通过这样的整理，能有效减少每次处理突发事情的时间，同时能培养起预见突发事情的能力。
最后是要把更多的时间用在沟通、意见征集、整理、意见征求、论证、体系建立、再沟通再完善，这么一个循环提升的过程中去
『结语』
时间就像乳沟，挤挤还是会有的，但一定要挤对位置，让时间更多地被用来抓住未来的机遇。
引子 / 小锦，2010年5月19日
领导者必须正直。组织的精神是自上而下树立起来的。——Peter F. Drucker
『讲述环节』
在中文里，“正直”的解释是：公正无私，刚直坦率。也就是说，对待下属要做到公正，不因为喜好亲近而偏袒某个人，也不因为厌恶疏远而给某个人穿小鞋；对待下属要做到无私，不因个人利益而影响判断决策；刚直坦率，而非曲阿奉承、隐瞒回避。
一个人要做到正直，并非易事。但领导者往往又是必须通过其正直的人品，来实现他的领导，同时他通过自身的正直，来影响身边的人，成为下属的效仿榜样。因此可以说，一个领导者的正直，对于企业来说是至关重要的。他的人品，往往决定了企业的品性。
我们都有过这样的经历：身边的人也好，领导也好，他们事实上很难长期掩饰或隐藏自己的真实人品，再善于乔扮的人也禁不起近距离接触过程中，如显微镜般的观察和如温度计般的感觉。
这里有个领导者A被普遍认为富有魅力，这种魅力并不仅仅来自他的权力和资历，而更多的来自他的正直。对于员工提出的薪酬抱怨，他能坦率承认，而非空下许诺和大画蛋糕，通过公司制度允许的方式，帮助他们通过自我突破来获得回报。
领导者的正直不仅仅是对其本人的要求，还在于下属希望他选拔同样正直的人。如果他本人是正直的，而他的行使管理职责的下属不正直，同样会令下属们无法容忍。
企业里的很多员工离职案例，并非来自对更高领导者的人品质疑（当然他们当中也不缺不正直的人），而是来自基层管理者、中层管理者不正直的不满。
对于一个员工来说，他有机会有权利来选择正直的领导者；对于一个领导者来说，他无法改变员工对不正直人品的厌恶。因此，对于一个领导者来说，正直并不是一个可选可不选的人品。
『问答环节』
老婆提问：单位里出现两个部门之间的矛盾，作为总经理的授权协调方，如何来解决？
答：对于被授权协调方来说，首先需要在其中扮演一个正直的角色，而不因为关系亲疏来预设立场。其次需要了解矛盾的真正原因。再是要考量自身的权责和能力是否可以达成协调成功的目标，如能则付诸于解决，如不能则将事实汇报总经理并附上个人公正的解决方案建议。最后，无论解决与否，总经理需要了解矛盾的最终解决，并能感受到你在此过程中的正直和协调力。值得加分的是，你能够将一个单一的问题，总结为能够用来指导类似问题解决的系统方案，并能将正直的人品继续感染给别人。
『结语』
一个正直的领导者，他所领导的必然是一个正直的公司，和一群正直的人。
『讲述环节』
在中文里，“正直”的解释是：公正无私，刚直坦率。也就是说，对待下属要做到公正，不因为喜好亲近而偏袒某个人，也不因为厌恶疏远而给某个人穿小鞋；对待下属要做到无私，不因个人利益而影响判断决策；刚直坦率，而非曲阿奉承、隐瞒回避。
一个人要做到正直，并非易事。但领导者往往又是必须通过其正直的人品，来实现他的领导，同时他通过自身的正直，来影响身边的人，成为下属的效仿榜样。因此可以说，一个领导者的正直，对于企业来说是至关重要的。他的人品，往往决定了企业的品性。
我们都有过这样的经历：身边的人也好，领导也好，他们事实上很难长期掩饰或隐藏自己的真实人品，再善于乔扮的人也禁不起近距离接触过程中，如显微镜般的观察和如温度计般的感觉。
这里有个领导者A被普遍认为富有魅力，这种魅力并不仅仅来自他的权力和资历，而更多的来自他的正直。对于员工提出的薪酬抱怨，他能坦率承认，而非空下许诺和大画蛋糕，通过公司制度允许的方式，帮助他们通过自我突破来获得回报。
领导者的正直不仅仅是对其本人的要求，还在于下属希望他选拔同样正直的人。如果他本人是正直的，而他的行使管理职责的下属不正直，同样会令下属们无法容忍。
企业里的很多员工离职案例，并非来自对更高领导者的人品质疑（当然他们当中也不缺不正直的人），而是来自基层管理者、中层管理者不正直的不满。
对于一个员工来说，他有机会有权利来选择正直的领导者；对于一个领导者来说，他无法改变员工对不正直人品的厌恶。因此，对于一个领导者来说，正直并不是一个可选可不选的人品。
『问答环节』
老婆提问：单位里出现两个部门之间的矛盾，作为总经理的授权协调方，如何来解决？
答：对于被授权协调方来说，首先需要在其中扮演一个正直的角色，而不因为关系亲疏来预设立场。其次需要了解矛盾的真正原因。再是要考量自身的权责和能力是否可以达成协调成功的目标，如能则付诸于解决，如不能则将事实汇报总经理并附上个人公正的解决方案建议。最后，无论解决与否，总经理需要了解矛盾的最终解决，并能感受到你在此过程中的正直和协调力。值得加分的是，你能够将一个单一的问题，总结为能够用来指导类似问题解决的系统方案，并能将正直的人品继续感染给别人。
『结语』
一个正直的领导者，他所领导的必然是一个正直的公司，和一群正直的人。
引子 / 小锦，2010年5月18日
